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domingo, 26 de fevereiro de 2017

Sete Estilos de uma Gestão Neurótica

Um estilo neurótico gerencial tem conseqüências indesejáveis ​​para indivíduos, equipes e organização.

Executivos eficazes se esforçar para gerir as suas empresas utilizando boas práticas de gestão. Eles levam pelo desenvolvimento da estratégia e implementação. Eles adotam práticas de gestão estratégica que dependem de tomada de decisão lógica, racional e sentido indutivo fazer. Locais de trabalho produtivos são planejadas, ordeiro, carinhoso, equipe de base, e aprender-e-desenvolvimento-orientado. Collins e Porras [1] e Collins [2] estilos gerenciais que defendem construir a resistência de longa duração através da utilização de processos racionais e pensativo. No entanto, existem gestores que pode significar bem, mas cujos estilos são ansiosos e idiossincrático. Seus estilos neuróticas tendem a minar e destruir a eficácia de suas organizações e pessoas e levar a resultados imprudentes.

Muitas vezes, por medo e oportunismo, os funcionários adotar e imitar os estilos neuróticos de seus gerentes e líderes influentes. Em tais situações, a cultura do trabalho mais cedo ou mais tarde se torna neurótico e tóxicos. Em culturas tóxicos, as pessoas experimentam uma ampla gama de sentimentos de desamparo improdutivas, desconfiança, defesa, raiva, apatia e até depressão. Quando os funcionários habitualmente neuróticos são avançados para cargos de liderança, é inevitável que as pessoas e organizações vão sofrer. Pessoas em tais culturas se sentir preso e incerto sobre seu futuro e carreiras. Eles recorrem a comportamentos que são improdutivas para si e para a sua organização. Trabalhadores vítimas de neuróticos estilos gerenciais frequentemente sujeitos ao stress e baixou a qualidade de vida no trabalho. Alguns eventualmente deixar de empregos de outra forma aceitáveis ​​e ambientes de trabalho para se livrar do abuso.

Estilos neuróticos

Qualquer gerente, especialmente no meio de crises, pode tomar ações que possam ser considerados neurótico. Horney tem caracterizado neuroticismo como esforços compulsivos para ganhar poder, perfeição e independência. [3] Ela vê o neurótico para serdes atormentados por sentimentos de ansiedade, pensamentos obsessivos e atos compulsivos. [4] Doce, Thomas, e Young referem-se a construção de Freud de ansiedade realista quando um paciente responde a uma ameaça real externo. [5] A intenção deste artigo é abordar a ansiedade percebida organizacional que provoca gerentes de demonstrar impulsos e padrões habituais de respostas de que os gestores não sabem ou que não estão dispostos a mudar e controlar.
Graves problemas surgem quando tal comportamento se torna a norma e se desenvolve em um estilo de gestão neurótico. Shapiro descreve o estilo neurótico de ser:
... Uma forma ou modo de funcionamento ... que é identificável, em um indivíduo, através de uma série de seus atos específicos .... [T] modos de funcionamento da mangueira que parecem característica, respectivamente, de várias condições neuróticas ... particularmente, modos de pensar e de perceber, formas de experimentar emoções, modos de experiência subjetiva, em geral, e modos de atividade associada com diversas patologias. Não se destina a ser uma lista exaustiva, nem mesmo sistemática. Há muitos aspectos interessantes de estilo ... como estilos de movimento do corpo ... [6]
Um estilo neurótico indica limitação de uma pessoa em aprender as habilidades necessárias para ajustar e lidar eficazmente em ambientes sociais e de trabalho. Tal estilo muitas vezes reflete uma incapacidade de auto-reflexão, introspecção, aprender sobre a percepção de uma situação, o papel respectivo impacto sobre os outros, e outros "impacto sobre a auto para o desenvolvimento e se engajar em um comportamento mais eficaz. Enquanto os gerentes podem apresentar vários estilos de neuróticos, identificando o estilo dominante é um prelúdio para a compreensão das complexidades envolvidas e as mudanças necessárias subseqüente. Este artigo identifica sete estilos de trabalho comuns lugar neuróticos: Explosivo, Implosiva Abrasivo, narcisista, apreensivo, compulsivo e impulsivo, e os seus impactos negativos sobre a eficácia organizacional.

Tabela 1: Atributos selecionados de Estilos Neurotic

Neurose Estilo de gestão Orientação em relação aos outros Espere trabalho feito
Explosivo Moody, desestabilizadora Não fique no meu caminho. Caminho do gerente
Implosiva Passivo-agressivo Não me deixe para baixo. Caminho do gerente
Abrasivo Superior, castrando Ninguém é bom o suficiente. Sempre melhor
Narcisista Auto-engrandecimento - O que está nele para mim? Eles são úteis para mim? Benefícios do gerente
Apreensivo Vigilante, defendendo "turf" Ninguém pode ser confiável. Muito cautelosamente
Compulsivo Tunneled, inabalável Obtê-los focados. Repetidamente, precisamente
Impulsivo Governar "de jour", irreverente Mudar por mudar. Jocosamente

O explosivo

Gerentes com estilos de explosivos são facilmente dominados pelos seus sentimentos imediatos de frustração. Eles podem aparecer leve educado, mas cair em crises explosivas quando se sentem bloqueadas. Colegas de trabalho tendem a descrever como a Moody gerentes e emocional. Esses líderes julgamento é influenciado por percepções exageradas e à perda de controle das situações. Eles tornam-se incapazes de resolver problemas de forma eficaz e, ao invés personalizar problemas e se tornar agressiva em empurrar os outros por soluções. Explosivos são nem eficazes nem solucionadores de problemas estrategistas. Eles tendem a personalizar problemas. Em uma corrida de lidar com suas frustrações até cozidos, eles perdem a sua sensibilidade e agir sem pensar, estratégica clara. Quando diante de uma situação difícil, o explosivo pode estourar em um discurso inflamado e suspender avaliação estratégica da situação. É preciso tempo para acalmar-se um gerente de explosivo e para ajudar ele / ela obtenha informações sobre a natureza do problema e sua solução. Mesmo quando o problema for identificado, o explosivo pode ter dificuldade em gerar soluções eficazes.

O Implosiva

Implosives exibem um estilo anverso semelhante ao do explosivo. Explosivos exteriormente exibir seu pavio curto, enquanto implosives retirar para si e manter os seus sentimentos de frustração interior. O estilo também é conhecido como passivo-agressivo. Eles implode e mau humor, chafurdando em sua raiva. Eles podem parar de interagir com colegas de trabalho, ignorá-los, ou agir friamente para eles. Semelhante ao de explosivos, implosives requerem tempo para seus sentimentos de raiva, frustração, e ferir a diminuir de intensidade e de ser extinto. Estes explosivos tranquilos são difíceis de prever e trabalhar. Suas defesas estão profundamente enraizados e não é fácil para chegar, especialmente quando a pessoa não possui a natureza disfuncional subjacente ao comportamento e não está disposto a aprender e mudar. Eles mantêm a si mesmos e armazenar os seus ressentimentos, e quando um limite é atingido, tomem medidas tranquilo para se vingar. A ação pode envolver confronto pouco, mas por meios indiretos, incluindo ações de terceiros negativas para o destinatário alvo.
Implosives não tendem a esquecer ou perdoar, os quais seriam sua salvação. Eles sustentam a longo prazo rancores e escalar pensamento irracional sobre o que tem desapontado. Como resultado, uma ação Implosiva tem um elemento de surpresa para os destinatários de sua / seu comportamento. A ação pode vir depois de um lapso de tempo significativo, assim confundir o destinatário que não pode ter nenhuma pista sobre por que eles são submetidos a tratamento negativo neurótico. Conversa indireta, evasão de ação direta, para evitar conflitos e triangulação de conversas e ações através de terceiros são alguns sintomas do estilo implosiva.

O abrasivo

Gerentes abrasivos muitas vezes se vêem como grandes empreendedores: conhecimento, análise e profissionalmente competente. Dominado por uma necessidade de perfeição e rigor, eles empurram-se sobre os outros e ver os outros como menos adequada. Levinson observa que abrasivos quer fazer o trabalho por si mesmos, encontrando dificuldades para se apoiar outros que eles sentem não cumprir as suas normas. [7]
Quando há erros e erros, abrasivos são rápidos para criticar e encontrar uma oportunidade para minar outros. Eles são confortáveis ​​com vermelho de sinalização baseadas em fatos e assuntos com quedas de performance descobrindo que os outros são relutantes em abrir. Este zelo pelo rigor e elevados padrões muitas vezes se manifesta em uma postura de arrogância e insensibilidade para com os outros.
Aspirações abrasivos "de alto padrão (reais ou reclamado), em conjunto com as suas necessidades competitivas dar-lhes uma licença para justificar percebido atuando abrasiva. Sua movimentação intensa para o desempenho cria um ambiente de avaliação de medição e performance. No entanto, abrasivos despertar sentimentos de inadequação em outros. Eles justificam sua maus tratos dos outros, sustentando que pessoas visadas merecia tal ação. Eles livrar-se das conseqüências negativas de suas ações, atribuindo-as a inadequações dos outros ou de falta de profissionalismo. Abrasivos tendem a reter recompensas a menos de desempenho do empregado é exemplar. Organizações dominadas por uma gestão abrasivo vai experimentar o burnout pessoas de alta e volume de negócios. Os funcionários vão experimentar sentimentos mais baixos de auto-eficácia e auto-confiança. O abrasivo de vítimas perceber que não importa o quão duro elas trabalham, mais se espera. Bom não é o suficiente, mas sempre pode ser melhor.

O narcisista

Descontraído e de cabeça fria, narcisistas podem optar por prestar homenagem ao trabalho em equipe, cooperação e processos de gestão estratégica. No entanto, uma observação mais atenta de seus estilos revela que eles estão preocupados com uma imagem de grandiosidade eu como eles se esforçam para satisfazer as necessidades de sua ascendência por emergindo de cada situação mais influentes, bem de vida, e satisfeito, embora à custa da organização e outros . É difícil conhecer narcisistas. Eles ter cobertura em amabilidades superficiais e auto-engrandecimento histórias que embelezam a sua imagem. Eles tendem a ver os outros como meios e instrumentos a serem utilizados. Eles perseguem seus interesses próprios e competem ferozmente para receber aprovação, visibilidade e influência na busca de seus objetivos.
Líderes narcisistas pode ser encantador para os outros, mas eles têm particular interesse genuíno pouco em outras pessoas, exceto com relação à forma como outros podem ser utilizados. Elas dizem respeito a novos associados com pensamentos de como essas pessoas podem ser útil para eles. Eles retratam a imagem de um vencedor, mas o medo de ser rotulado de perdedor. Os narcisistas se sentir confortável usando táticas sedutoras para fazer os outros sucumbir aos seus desejos. Quando o auto-serviço oportunidades são escassas, um narcisista permanece indiferente e distante, mas assim que as oportunidades se apresentam, narcisistas se envolver e envolver.
Os narcisistas se esforçar para ser associado com pessoas importantes, incluindo-resourceful líderes poderosos e importantes clientes, de forma a utilizá-los como meios e dispositivos para a sua própria auto-realização. Narcisistas tomar decisões para fins de benefício social e económico pessoal, e eles interagem apenas se tal comportamento coincide com o interesse do narcisista auto. Os narcisistas são frios e calculistas em sua abordagem auto-centrada para a vida, e evitar onerar-se com as obrigações sociais ou outras que não servem os seus interesses. Como os executivos influenciam objetivos da organização e processos para servir os seus próprios interesses, mesmo que onerosa.

O Apreensivo

O estilo apreensivo é secreto, protetor do auto, e cauteloso. O gerente apreensivo espera que o pior e se prepara para isso prestando atenção para as mensagens ocultas e agendas no que as pessoas dizem e fazem. Eles são defensivos e pode ser antagônica. Eles têm baixa confiança nos outros e acreditar que as palavras faladas no mesmo confiança pode ser revelado, comprometendo-se e causando problemas. Seu estilo paranóico os obriga a assistir de perto os seus empregados, que geralmente Ver Líderes como controlar e vigilantes.
Meu gerente mantém as suas cartas perto de seu peito. É difícil trabalhar com um chefe que diz: "Eu confio em você, desde que eu possa vê-lo." Eu acho que ele é paranóico sobre a perda de seu emprego, embora ele está indo bem. Neste tipo de negócio de alta tecnologia, precisamos de livre troca de informações. Ele detém sobre a informação vital que eu preciso para o meu trabalho. Ele quer que eu manter as coisas para mim e para mantê-lo informado de todas as coisas que ocorrem no departamento. Esta falta de confiança eo medo é francamente cansativo. Mantemos outros departamentos no escuro sobre a nossa estratégia, planos, prioridades ou atividades. Nós iludir as suas investigações, mas manter o controle de suas falhas.
-Anonymous Empregado
Estilo apreensivo está fechado. Limita e impede interações. A informação é gerida de forma centralizada e comunicada com cuidado e de forma seletiva. É prejudicial para a empresa de inovação, crescimento e prosperidade a longo prazo. O estilo se alimenta de si mesma. Como o desempenho do grupo e situações deteriorar-se, o comportamento do gerente apreensivo torna-se mais controlador, secreto, defensiva, e desconfiado.
Gestores apreensivos tendem a desconfiança do novo, criativo, inovador e. Eles são confortáveis ​​com o familiar e se cercam de conformidade sim tipo de seguidores que se comunicam notícias favoráveis, garantindo o gerente que está tudo bem. Apprehensives viver em um mundo de medo e desconfiança. Quando quota de mercado e declínio lucros, apprehensives culpa e disparar outras pessoas e estabelecer rédeas apertadas. Falta são suas habilidades para procurar novas oportunidades e para criar e desenvolver novas abordagens para inflamar o entusiasmo do empregado e levantar o moral dos empregados.

O Compulsivo

Gerentes compulsivos têm uma mentalidade uma pista e rígida. Compulsivos são muitas vezes preocupados com os detalhes de uma determinada atividade e pode desconsiderar outros aspectos importantes do seu trabalho. Eles túnel e diminuir o escopo de suas preocupações diárias para um conjunto limitado de variáveis ​​controláveis, que se tornam o foco principal de suas ações. Seu padrão de comportamento é previsível e repetitivo.
Preocupação compulsivos 'túnel é contra a gestão estratégica efetiva da empresa inteira. O estilo pode levar a supervisão do vitais emergentes questões estratégicas e para mais de compromisso com cursos específicos de ação que muitas vezes contrárias ao pensamento estratégico e gestão. Preocupações excessivas e ênfase exagerada de conjuntos estreitas de resultados, como quota de mercado, pode ser contraproducente. Esse tipo de preocupação com a inabalável um conjunto de questões em ausência de considerar toda a imagem é uma receita para o fracasso. Não são apenas os recursos mal distribuídos e oportunidades ignorada, mas este estilo compulsivo é também acompanhada pela confusão que impede a formação de uma abordagem racional para a gestão.
Uma vez compulsivos comprometer com uma tarefa ou direção, torna-se difícil para desembaraçá-los. Com seu estilo de gestão inabalável, compulsivos tendem a aumentar comprometimento com ações que podem até estar falhando e não é mais viável. Vozes da razão não são ouvidos. Seu intenso senso de responsabilidade e compromisso de concluir as tarefas ofuscar e obscurecer as iniciativas mais estratégicas e de agregação de valor que levam a maiores salários offs estratégicos.

O Impulsivo

Impulsives tomar medidas abruptas, que muitas vezes não planejada e inesperada. Este comportamento arbitrário, impulsivo contraria processos de gestão estratégica. Ele cria distrações, imprevisibilidade e confusão. Tal mudança não planejada acompanhado por ação impulsiva pode parecer irreverente para os outros que devem fazer ajustes imprevistos para lidar com tal comportamento. Experiência por causa de experiência é o impulsivo de orientação da vida.
Impulsives ver o pensamento estratégico, desenvolvimento de estratégia e sua implementação como tempo e consome recursos. Eles argumentam que, em um mundo em mudança deve-se tomar ações rápidas. Eles gostam da liberdade de agir, que lhes oferece uma sensação de poder e determinação. Eles subestimam as falhas inevitáveis ​​que muitas vezes seguem decisões precipitadas e ações não calculadas. A integração da ação impulsiva com a agenda organizacional, desempenho e metas de carreira é conflituosa e desgastante, se não contraproducente. Quando a mudança é planejada e mudança critérios de desempenho sem motivo suficiente, organizações e dos empregados planos são prejudicados. A mudança não planejada é casual, irritante, e ameaçando. Ele leva à ruptura nas organizações. É psicologicamente desgastante e cria sentimentos de impotência e ressentimento entre os funcionários.

Estilos neuróticos e Gestão Estratégica

Disciplina de gestão estratégica promove uma abordagem racional, integrada e intuitiva para gerenciamento e liderança. Ele suporta partilha aberta de conhecimento, a transparência, a tomada de decisão informada, e ação planejada. Ele define a organização visão, valores, estratégia e resultados. O processo estratégico inclui determinar a grande estratégia da empresa e implementação e avaliação de resultados relativos ao planejamento.
Gestão estratégica requer a geração de conhecimento e aprendizagem. É um processo pensativo para gerar opções e selecione cursos viáveis ​​de ação adequados à situação particular da empresa. Gestores estratégicos contar com os dados vitais dos membros da organização e as partes interessadas para avaliar situações externas e internas. Tal gestão é construído na entrada e retorno de fontes conhecedoras e suposições educadas, e intuição sobre a melhor forma de buscar a visão empresarial em vista de circunstâncias existentes. É uma provocação do pensamento, processo, medida racional, bem como indutiva na qual interesses próprios da organização, seus membros e as partes interessadas são considerados e conciliados.
Estilos neuróticos, sua orientação as pessoas que o acompanha e expectativas de trabalho (Tabela 1) corte contra intrincadas e complexas disciplinados processos gerenciais. Tais estilos são idiossincráticos específicos para líderes disfuncionais e estilos principais tomadores de decisão "que minam, distorcer, e, pior ainda, resultam em objetivos inadequados. Estilos neuróticas tendem a descarrilar processos de gestão estratégica, distorcer fatos, e comprometer o julgamento necessário para atingir som, decisões lógicas. Eles sobrecarregar a tomada de decisão com viés compulsivos, tanto na ação e pensamento.

Foto: Constantin Kammerer

Estilos neuróticos, cultura, pessoas e Mudança

Culturas neuróticas tendem a dar lugar a líderes neuróticos, e os líderes neuróticos promover culturas disfuncionais consistentes com seus estilos. Situações disfuncionais sufocar a necessidade das pessoas por satisfação e frustrar a realização de seus objetivos de vida. No significativos custos psicológicos e perda de pessoal, as pessoas devem lidar com as tensões resultantes induzidas pelos estilos neuróticas de seus líderes. O resultado é inferior a moral, comportamento afetado, insatisfação no trabalho e rotatividade das pessoas mais produtivas.
Organizações dominadas por neuróticos estilos gerenciais freqüentemente induzem, socializar e aculturar membros a aceitar, que se conformar, e adotar um estilo predominante neurótico. Alguns membros assumem papéis complementares problemáticos em lidar com o estilo predominante neurótico. Eles podem assumir papéis como vítima colega de trabalho, subordinado negligenciado, ou supervisor de desgraça, e assim por diante. Através de mútuo consentimento implícito, um jogo mortal organização pode ser jogado até o ponto de que qualquer tentativa de remover o estilo neurótico cria dificuldades para co-dependentes envolvidos em jogar e manter o jogo. Através de seu comportamento compatível com os co-dependentes conseguem acumular ganhos pessoais ao custo da organização. Se o comportamento é cega obediência, lealdade pessoal, ou manipulação de pontos de vista do líder neurótico, co-dependentes conseguem perpetuar a situação, enquanto a ganhar com isso. Através da manipulação de recompensas e punições, co-dependentes colaborar na criação e implementação de conjuntos mentais disfuncionais e "realidades". Ao enfrentar problemas de organização e desempenho reveses, os membros da organização podem apresentar uma maior intensidade em seu compromisso com comportamento neurótico conturbado, reforçando assim o jogo disfuncional organizacional .

Desenvolvimento Mudança reviravolta, e Organização

É muitas vezes pessoas de fora que iniciam mudança na liderança neurótico e processos de organização disfuncionais quando co-dependentes dentro investidos em processos disfuncionais são, talvez, incapaz e sem vontade de interromper o ciclo vicioso de comportamentos problemáticos e normas. Motivado por interesses próprios e propósito comum, os interessados, credores e partes interessadas, por vezes, intervir para transformar tais situações ao redor e definir a organização afetada no caminho para a recuperação.
Em pé no meio de um retorno à liderança prudente e competitividade são o nível ea gravidade do dano produzido por neuróticos estilos gerenciais, codependencies prevalecentes e resistência à mudança. Reviravolta começa com incapacitante e remoção de líderes estilo neuróticos e seguidores. Reconstruindo a vantagem estratégica da empresa afetada pela administração neurótica exige novas competências e habilidades. Sucesso na reviravolta organização é conseguido através da renovação dos processos de gestão estratégica, a competitividade de mercado, e estabelecimento de liderança que sutilmente dependem de tomada de decisão informada e ação. Essas mudanças, por sua vez irá determinar a profundidade ea amplitude e intensidade das necessárias intervenções de mudança estratégica para contrariar os efeitos da neuróticos estilos gerenciais.
É aconselhável evitar o surgimento de estilos neuróticos dentro de qualquer organização. Para este fim, seria útil para melhorar os processos de organização para a seleção de funcionários, de construção de gestão de desempenho, formação, gestão e desenvolvimento, e cultura. Assim que um comportamento neurótico é observado, ele precisa ser identificadas e tratadas diretamente. Por exemplo, situações de crise provocar sentimentos de ansiedade entre os membros da organização. Os membros neuroticamente propensas tendem a agir fora. Este comportamento neurótico pode ser visto como um comportamento positivo e pode tomar posse como um comportamento legítimo. Situações de crise proporcionam oportunidades para observar os comportamentos neuróticos que devem ser tratadas antes de tomar crise pós raiz.
Obversely, os líderes neuróticas tendem a criar situações de crise em que seus estilos de comportamento neurótico de lidar com situações são consideradas positivas. Por sua vez, as organizações de crise infectadas muitas vezes procuram e reforçar estilos neuróticas de gestão e liderança. O resultado final do padrão neurótico tóxico é o fracasso. Tais padrões de auto-derrotando deve ser detectado, preso e extinguiu adequadamente e sem a criação de uma nova rodada de crises.

Nota Final

Diagnóstico, tratamento e prevenção de problemas explorados neste artigo exigem o julgamento de profissionais que entendem o alcance de tais problemas. A maioria dos gerentes são treinados em funções de negócios e são competentes em suas áreas de conhecimento próprio, no entanto, eles podem não ter conhecimento suficiente para lidar com indivíduos e organizações atingidas com estilos de gestão neuróticos e suas disfunções acompanhamento. Vale a pena contar com a assessoria e os conselhos de profissionais competentes para diagnosticar a natureza das questões gerenciais da organização e na geração de soluções. Shapiro identifica um elemento-chave de diagnóstico e tratamento da personagem neurótica, da seguinte forma: [8]
Introduzir ... a pessoa neurótica a si mesmo, mas não apenas no sentido de informar-lhe sobre si mesmo, sobre a existência de seu conflito interior, ou mesmo sobre a sua natureza ou a história ... o objetivo é ampliar a sua experiência de si mesmo, especificamente para ampliar sua experiência de, e para tornar possível a articulação de, os sentimentos e pensamentos envolvidos no conflito, e deste modo criar as condições para a sua resolução.
Afinal de contas, a leitura deste artigo pode apontar que o estilo que você encontrar necessidades de mudança pode ser a sua própria.

[1] Collins, James e Jerry Porras. construído para durar. New York: Harper Collins, 1997.
[2] Collins, James. Good to Great. New York: Harper Business, 2001.
[3] Horney, Karen. Nossos conflitos interiores. New York: WW Norton, 1945.
[4] Horney, Karen Neurosis. e crescimento humano. New York: WW Norton, 1950.
[5] Doce, Andrew, Thomas Giles, e Renee jovem três perspectivas teóricas sobre a ansiedade:. uma comparação de Teoria e Resultado. Em Larry Michelson e Michael L. Ascher (Eds). Transtornos de Ansiedade e Stress: Cognitivo-Comportamental Avaliação e Tratamento de Nova York:. Guilford Press, 1987, 39.
[6] Shapiro, David. Estilos neurótico. New York: Basic Books, 1965, 1-2.
[7] Levinson, Harry. Harry Levinson sobre a Psicologia da Liderança. Boston, MA: Harvard Business School Press, 2006, 102.
[8] Shapiro, David. Psicoterapia de caráter neurótico. New York: Basic Books, 1989, 10-11.

Sobre o autor (s)

Kurt Motamedi, PhD , é constantemente classificado como um dos executivos de topo educadores e treinadores do mundo. Ele é professor de estratégia e liderança na Escola Pepperdine University Graziadio de Gestão e Negócios. Ele ensina acelerados executivos e altos dirigentes desempenho no programa de MBA Executivo e do Programa Executivo Presidencial chave. Dr. Motamedi obteve seu MBA e doutorado graus da UCLA Anderson School of Management e seu MSEE na faculdade UC Santa Barbara de Engenharia. Seu trabalho tem recebido reconhecimento nacional da Academia de Gestão e UCLA. Issa é um co-fundador do programa de doutorado Pepperdine em Desenvolvimento Organizacional. Ele publicou e apresentou mais de 100 artigos.


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Fonte: http://gbr.pepperdine.edu/2010/08/seven-neurotic-styles-of-management/

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